Conforme você passa da definição de uma estratégia para o planejamento e a execução, se 95% dos funcionários não sabem para onde você está indo, há 100% de chance de você acabar em outro lugar.
O onipresente plano de cinco anos funcionou bem, principalmente, quando o ritmo de mudança era mais lento, quando era mais fácil para as empresas detectar a chegada da concorrência e quando a interrupção não era realmente importante.
Não apenas a mudança é uma constante, mas o burburinho nos negócios é uma transformação contínua. Se a estratégia costumava ser um mapa onde 'X' marcava o local, agora ele precisa ser como o Waze, recalculando ao longo do caminho para contornar os problemas.
A falta de uma estratégia bem definida e bem comunicada está entre os motivos mais comuns para o fracasso em transformações digitais ou outras transformações de negócios.
Existem muitas estruturas para o planejamento estratégico, mas eles são tipicamente variações de um tema: um ciclo de descoberta, definição, planejamento de ação e execução. Deve ser um exercício iterativo, semelhante ao desenvolvimento ágil de software, e revisitado regularmente para avaliar e corrigir o curso conforme necessário.
Simplificando, a estratégia é a fórmula de uma empresa para vencer. Ele captura por que escolhemos os clientes que atenderemos, os produtos e serviços que oferecemos, o valor que eles fornecem e por que somos uma escolha melhor do que os concorrentes.
Como mencionei, a estratégia começa com a descoberta - um mergulho profundo em seu negócio e ambiente. Já que você não pode mudar efetivamente o que você não entende, a descoberta é crucial.
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Verifique sua missão, visão e valores
A estratégia deve ser fundamentada em por que a organização existe e no que ela acredita, nas histórias que conta sobre si mesma.
Uma empresa de infraestrutura móvel com a qual trabalhei queria aproveitar a experiência do setor para lançar um serviço de marketing móvel - mas não tinha a cultura empreendedora ou as habilidades necessárias para executá-lo.
Algumas pessoas acham missão e visão muito "mole", mas se a estratégia é o roteiro, eles ajudam a ter certeza de que você entendeu bem.
Pesquise os dados: vendas, produção, finanças, etc
Um de meus clientes, com equipes de vendas locais e nacionais separadas, descobriu quanto esforço estava sendo feito para milhares de clientes de baixo valor; uma organização de vendas unificada para melhor alocação de recursos em toda a empresa, juntamente com um modelo de autoatendimento para contas de baixo valor, poderia liberar os representantes de vendas para se concentrarem na expansão de clientes de alto potencial.
Não se limite a dados “concretos”
É incrível o que você pode aprender por meio de conversas. Além de executivos seniores, entreviste gerentes de linha, funcionários da linha de frente, clientes e empresas com as quais você faz negócios.
Qual é a nossa empresa de que você mais se orgulha? O que funciona bem? O que poderia ser melhor? O que você vê os concorrentes fazendo? Se o objetivo é atender melhor os clientes (o que é claro que deve ser), aprender mais sobre suas necessidades e como eles trabalham com você é inestimável.
Faça mais do que um esforço de cima para baixo
A agilidade requer um fluxo livre de informações e capacitação dos funcionários mais próximos dos clientes, produtos e do mercado.
Juntamente com os executivos seniores, envolva os gerentes de linha e os funcionários front-end. Em algumas abordagens de "sistema completo", clientes e parceiros de negócios também estavam envolvidos, gerando uma quantidade incrível de insights valiosos.
Incluir funcionários em toda a empresa também melhora a execução porque eles investirão mais no sucesso dos planos que ajudaram a desenvolver.
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A análise SWOT pode ser um campo minado
Armado com todas essas informações, comece a fazer perguntas que levem à estratégia, incluindo (mas não se limitando a):
- Quem são nossos clientes ideais? Que problema estamos resolvendo para eles?
- Por que somos qualificados de maneira única para conquistar seus negócios em comparação com nossos concorrentes?
- Que capacidades específicas precisaremos desenvolver para que o plano seja bem-sucedido?
- O que precisa mudar na organização para apoiar a estratégia?
- Quais são as duas ou três principais coisas que precisam dar certo para que essa estratégia funcione?
- O que pode dar errado e como podemos superá-lo?
- Se seguirmos essa estratégia, o que decidimos não fazer?
- Como é o sucesso e como saberemos se estamos indo na direção certa?
- Como podemos testar nossas suposições e testar o conceito?
Seja o mais específico possível e evite jargões, linguagem corporativa ou outra linguagem confusa. “Aproveitar nossas capacidades operacionais de classe mundial” não é acionável; o que há especificamente nessas capacidades que fazem a diferença e como elas se traduzem em sucesso?
Por fim, comunique a estratégia de forma ampla à sua organização. Isso afetará a todos, por isso é vital que eles entendam seu novo foco e direção, e como isso informará seu próprio trabalho.
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Traduzido e adaptado por equipe Nomadan
Fonte: Marketing Land
